Divertirse puede conectar a un equipo. Pero si buscamos cambiar la manera en que trabaja, la experiencia necesita algo más: propósito, reflexión, aplicación y reforzamiento.
Un Team Building funciona cuando está diseñado alrededor de un objetivo real del equipo, provoca comportamientos que pueden observarse, genera reflexión y se traduce en acciones concretas que puedan repetirse después de la experiencia.
No todos los Team Building buscan lo mismo
Una actividad divertida puede ser perfecta para celebrar o integrar. Pero si buscamos mejorar comunicación, colaboración, confianza o ejecución, necesitamos un diseño diferente.
La diferencia está en lo que esperamos que ocurra después del evento.
Cuando el objetivo es solo la actividad
- Integrar al equipo.
- Celebrar resultados.
- Pasar un buen momento.
- Generar conexión informal.
Experiencia recreativa
Cuando el objetivo es desarrollar al equipo
- Mejorar comunicación.
- Fortalecer colaboración.
- Desarrollar liderazgo.
- Impulsar confianza.
- Alinear al equipo.
Experiencia con propósito
¿Qué hace que un Team Building realmente funcione?
La respuesta corta es:
Un Team Building funciona cuando está diseñado alrededor de un objetivo real del equipo, provoca comportamientos que pueden observarse, genera reflexión y traduce lo aprendido en acciones concretas que puedan repetirse después de la experiencia.
La diversión no es el problema.
De hecho, puede ser una enorme ventaja.
Una experiencia atractiva genera participación, rompe patrones habituales y puede crear un ambiente en el que las personas se involucren de una manera distinta.
El problema aparece cuando la diversión se convierte en el objetivo final, aunque la organización esté esperando cambios mucho más profundos.
Un equipo puede construir una torre, navegar un circuito, participar en un rally o resolver un desafío.
Pero la actividad por sí sola no garantiza aprendizaje.
Lo que hacemos con lo que ocurrió durante esa actividad es lo que marca la diferencia.
No todos los Team Building necesitan transformar comportamientos
Éste es un punto importante.
No existe nada malo en organizar una actividad cuyo único objetivo sea celebrar.
Una empresa puede necesitar:
- Reconocer resultados.
- Convivir fuera del trabajo.
- Celebrar un cierre de año.
- Dar la bienvenida a nuevos colaboradores.
- Crear un momento agradable.
- Generar conexión informal.
En estos casos, una experiencia recreativa puede cumplir perfectamente su propósito.
El problema aparece cuando buscamos una actividad recreativa, pero esperamos de ella resultados como:
“Queremos que después se comuniquen mejor.”
“Necesitamos romper los silos.”
“Queremos mayor accountability.”
“Buscamos que los líderes deleguen.”
“Necesitamos mejorar la confianza entre áreas.”
Esos objetivos requieren un diseño diferente.
Porque ya no estamos hablando solamente de integración.
Estamos hablando de comportamientos.
La diferencia comienza antes de elegir la actividad
Una pregunta muy común es:
“¿Qué dinámica nos recomiendan?”
Pero probablemente no debería ser la primera.
Primero habría que preguntar:
“Qué necesitamos que nuestro equipo haga diferente?”
Comparemos.
Objetivo general:
Mejorar la comunicación
Es correcto, pero todavía demasiado amplio.
Ahora llevémoslo a comportamiento:
Queremos que las áreas compartan información crítica antes de tomar decisiones.
o:
Queremos que las personas levanten riesgos a tiempo, incluso cuando la información sea incómoda.
o:
Queremos que los líderes confirmen que las prioridades fueron comprendidas antes de comenzar la ejecución.
Ahora sí tenemos algo que podemos observar.
Y si podemos observarlo, podemos diseñar una experiencia que lo provoque.
Éste es uno de los secretos de un Team Building efectivo:
No diseñar alrededor de una tema. Diseñar alrededor de comportamientos.
La misma actividad puede generar resultados distintos
Sin diseño de aprendizaje
Actividad → Diversión → Convivencia → Fin
Con aprendizaje experiencial
Experiencia → Reflexión → Aplicación → Cambio
01
Tiene un objetivo claro
“Trabajo en equipo” puede significar demasiadas cosas.
Para un equipo puede significar comunicación.
Para otro, confianza.
Para otro, capacidad para pedir ayuda.
Para otro, dejar de competir internamente.
Para otro, asumir responsabilidad.
Mientras más claro sea el comportamiento que queremos fortalecer, más útil puede ser la experiencia.
Antes de seleccionar un programa conviene preguntarse:
¿Qué está ocurriendo hoy?
¿Qué consecuencias está generando?
¿Qué necesitamos observar de manera diferente?
¿Qué tendría que comenzar, detener o continuar haciendo el equipo?
Entonces el Team Building deja de ser un evento aislado.
Comienza a formar parte de una conversación de negocio.
02
La experiencia necesita provocar decisiones reales
Una experiencia genera más aprendizaje cuando obliga a las personas a actuar.
No basta con escuchar qué significa colaborar.
El equipo necesita tener que colaborar.
No basta con explicar la importancia de la comunicación.
Necesita existir información que deba compartirse.
No basta con hablar de confianza.
Tiene que llegar un momento en que alguien necesite depender de otra persona.
No basta con explicar la planeación.
Debe existir una consecuencia por ejecutar sin haber planeado.
Esto es importante porque en la acción aparecen comportamientos que una presentación difícilmente revelaría.
¿Quién escucha?
¿Quién domina la conversación?
¿Quién pide ayuda?
¿Quién comparte información?
¿Quién se queda callado ante un riesgo?
¿Quién cambia de estrategia?
¿Quién continúa defendiendo su idea incluso cuando ya no funciona?
La experiencia se convierte en un laboratorio.
03
Hace visible lo que normalmente no vemos
En el trabajo cotidiano existen hábitos que llegan a parecernos normales.
Reuniones donde siempre participan las mismas personas.
Información que permanece dentro de un área.
Problemas que se reportan demasiado tarde.
Personas que esperan autorización para todo.
Líderes que solucionan en lugar de desarrollar.
Equipos que optimizan su propio resultado aunque perjudiquen al conjunto.
Muchas veces esos patrones son difíciles de observar porque estamos inmersos en ellos.
Una experiencia cambia temporalmente el contexto.
Y al cambiarlo, algunos comportamientos se vuelven mucho más visibles.
De pronto el equipo puede ver:
“Acabamos de hacer exactamente lo mismo que hacemos en la oficina.”
Ese momento puede ser mucho más poderoso que decirle a un equipo:
“Necesitan colaborar mejor.”
04
La reflexión es lo que convierte la actividad en aprendizaje
Aquí aparece probablemente la mayor diferencia entre un Team Building que termina en diversión y uno que genera aprendizaje.
El Debrief.
Después de una experiencia, el facilitador puede simplemente anunciar al ganador y cerrar.
O puede detener al equipo y comenzar a preguntar:
¿Qué ocurrió?
¿Qué decisiones tomaron?
¿Qué funcionó?
¿Qué no funcionó?
¿Qué supusieron sin validar?
¿Qué información tenían y no compartieron?
¿Qué comportamiento ayudó al equipo?
¿Qué comportamiento complicó el resultado?
Y después llega la pregunta fundamental:
¿Dónde sucede algo parecido en nuestro trabajo?
La investigación respalda la importancia de esta etapa. Un meta-análisis sobre debriefs o revisiones posteriores a la acción encontró que, cuando están adecuadamente realizados, pueden mejorar el desempeño individual y de equipos aproximadamente entre 20% y 25%.
Esto explica algo importante:
Vivir una experiencia no garantiza aprender de ella.
Necesitamos detenernos a interpretarla.
05
El aprendizaje tiene que convertirse en un comportamiento concreto
Aquí podemos apoyarnos en uno de los referentes más importantes del diseño de comportamiento: BJ Fogg, fundador del Behavior Design Lab de Stanford.
Su modelo plantea que para que ocurra un comportamiento deben coincidir tres elementos:
motivación, capacidad y una señal o prompt que active la acción.
Esto tiene una aplicación muy interesante después de un Team Building.
Supongamos que el equipo descubre:
“Necesitamos comunicarnos mejor.”
Es una buena intención.
Pero todavía no sabemos qué hacer.
Ahora transformémosla:
“Al cierre de cada reunión, el responsable confirmará las tres prioridades, propietario y fecha de entrega.”
Esto ya es un comportamiento.
- Es específico.
- Es observable.
Y puede repetirse.
Otro ejemplo:
En lugar de:
“Debemos confiar más.”
Podríamos definir:
“Cuando identifiquemos un riesgo que pueda afectar a otra área, lo comunicaremos antes de intentar resolverlo solos.”
La reflexión genera conciencia.
Pero el comportamiento necesita una forma concreta.
Lo que BJ Fogg puede enseñarnos sobre Team Building
Uno de los principios más útiles del modelo de Fogg es que hacer más fácil el comportamiento aumenta la probabilidad de que ocurra.
Esto cambia una pregunta habitual.
En lugar de:
“¿Cómo hacemos para que estén más motivados?”
podemos preguntar:
“¿Cómo hacemos que el comportamiento correcto sea más fácil de realizar?”
Por ejemplo:
Si queremos mejorar la colaboración entre áreas, quizá no sea suficiente pedir:
“Colaboren más”.
Podemos establecer una reunión de coordinación de 15 minutos.
Crear un canal específico.
Definir qué información debe compartirse.
Acordar cuándo escalar un riesgo.
Asignar responsables.
Crear una señal que recuerde hacerlo.
Consejo práctico después de un Team Building:
No cerrar con diez compromisos.
Elegir uno o dos comportamientos pequeños, específicos y fáciles de repetir.
Ahí puede comenzar el cambio.
06
La experiencia debe conectar con la realidad del trabajo
Hay una pregunta que debería aparecer prácticamente en cualquier Team Building con propósito:
¿Qué tiene esto que ver con nosotros?
Porque el participante puede entender perfectamente lo que ocurrió dentro de una simulación y aun así no trasladarlo a su trabajo.
Por ejemplo:
Durante una experiencia, tres equipos pueden competir por recursos aunque exista un objetivo común.
La reflexión podría ser:
“Nos enfocamos demasiado en nuestro propio resultado.”
Pero necesitamos dar un paso adicional:
¿Dónde hacemos esto en la empresa?
¿Ventas promete sin consultar Operaciones?
¿Cada área protege sus propios indicadores?
¿Compartimos información solamente cuando nos beneficia?
¿Pedimos ayuda demasiado tarde?
La conexión con el contexto real convierte una observación interesante en una conversación relevante.
07
Un día de inspiración no crea un hábito
Aquí podemos incorporar una idea muy conocida de James Clear, autor de Atomic Habits:
Los objetivos marcan dirección, pero son los sistemas y hábitos cotidianos los que permiten progresar.
Esto aplica perfectamente a los Team Building.
Un equipo puede terminar una experiencia diciendo:
“Apartir de ahora vamos a colaborar más.”
Pero regresar el lunes al mismo sistema:
Las mismas reuniones.
Los mismos indicadores.
Los mismos procesos.
Los mismos incentivos.
Los mismos silos.
Los mismos comportamientos.
Entonces el entorno comienza a empujar nuevamente hacia la manera anterior de trabajar.
James Clear también destaca la influencia del ambiente y de las señales que nos rodean sobre nuestros hábitos.
Por eso, si queremos que algo permanezca después del Team Building, debemos preguntarnos:
¿Qué sistema apoyará el nuevo comportamiento?
Puede ser:
- Una nueva rutina de reunión.
- Un check-in semanal.
- Un tablero compartido.
- Una pregunta que siempre se haga.
- Un acuerdo de comunicación.
- Un indicador.
- Una conversación con el líder.
- Un mecanismo para dar seguimiento.
El evento puede iniciar la conversación.
El sistema ayuda a mantenerla.
08
El cambio necesita repetición
Éste es otro principio importante.
No cambiamos nuestra manera de trabajar porque lo hicimos una vez.
La repetición ayuda a convertir comportamientos deliberados en formas más naturales de actuar.
James Clear resume tres condiciones que ayudan a consolidar hábitos: repetición, un contexto relativamente estable y emociones positivas asociadas al comportamiento.
Esto también ayuda a entender por qué un Team Building atractivo puede ser valioso.
La emoción genera recuerdo.
El recuerdo puede convertirse en una referencia compartida:
“Estamos haciendo otra vez lo que pasó durante el ejercicio.”
Esa frase puede convertirse en una señal dentro del equipo.
Pero para que tenga impacto necesita reaparecer.
Una vez.
Después otra.
Y otra.
El cambio rara vez sucede en una sola conversación.
Entonces, ¿qué diferencia a un Team Building que funciona?
Podemos resumirlo en siete elementos.
1. Tiene un objetivo de negocio
No comienza con la actividad.
Comienza con el reto.
2. Define comportamientos
No solamente temas generales como comunicación o liderazgo.
Define qué necesita hacer diferente el equipo.
3. Provoca decisiones
La experiencia obliga a actuar, no solo a escuchar.
4. Permite observar
Los comportamientos aparecen naturalmente.
5. Genera reflexión
El equipo analiza qué ocurrió y por qué.
6. Traduce el aprendizaje al trabajo
Se conecta explícitamente con situaciones reales.
7. Incluye reforzamiento
Los nuevos comportamientos reaparecen después del evento.
La diferencia no está necesariamente en la actividad
Dos empresas pueden vivir exactamente el mismo reto.
En la primera:
Actividad → Ganador → Fotografía → Fin
En la segunda:
Diagnóstico → Experiencia → Observación → Reflexión → Aplicación → Reforzamiento
La actividad puede ser idéntica.
El diseño del aprendizaje no.
Y ahí está gran parte de la diferencia.
¿Cómo saber si un Team Building tendrá profundidad?
Antes de contratarlo, existen algunas preguntas que vale la pena hacer.
¿Qué comportamiento busca trabajar la experiencia?
Si la respuesta es únicamente “trabajo en equipo”, necesitamos profundizar.
¿Cómo está relacionada la dinámica con nuestro reto?
Debe existir una razón detrás del diseño.
¿Qué observarán los facilitadores?
La observación permite enriquecer la reflexión.
¿Habrá un debried estructurado?
No solamente una conclusión rápida al final.
¿Cómo conectarán la experiencia con nuestrp trabajo?
Tiene que existir transferencia.
¿Qué debería hacer diferente el equipo después?
Necesitamos salir con comportamientos.
¿Habrá algún tipo de reforzamiento?
Si buscamos cambio, ésta es una pregunta fundamental.
Señales de que probablemente solo estás contratando una actividad divertida
Una experiencia puede ser entretenida y tener valor.
Pero si buscas desarrollo y aparecen varias de estas señales, conviene revisar las expectativas:
- Nadie preguntó qué está viviendo actualmente el equipo.
- El mismo programa se ofrece exactamente igual a cualquier empresa.
- Los objetivos se limitan a “integración y diversión”.
- No existe observación de comportamientos.
- La actividad ocupa todo el tiempo y prácticamente no existe reflexión.
- Nadie pregunta cómo se relaciona lo vivido con el trabajo.
- El cierre consiste solamente en anunciar al ganador.
- No existen acuerdos ni comportamientos posteriores.
- Todo termina cuando termina el evento.
El problema no es que la actividad sea divertida.
El problema es esperar de ella algo para lo que nunca fue diseñada.
Una experiencia memorable puede ser el comienzo, no el final
La investigación sobre entrenamiento de equipos ofrece una señal positiva: una revisión sistemática y meta-análisis que reunió 51 estudios, 72 intervenciones y más de 8,000 participantes encontró efectos positivos y significativos en comportamientos de trabajo en equipo y desempeño.
Pero el aprendizaje organizacional no ocurre por magia.
Necesitamos diseñarlo.
En Mx Lighthouse trabajamos alrededor de cuatro momentos:
Experiencia
El equipo vive un reto y toma decisiones.
Reflexión
Hace visible cómo actuó y qué consecuencias produjo.
Aplicación
Conecta lo descubierto con su realidad.
Reforzamiento
Los aprendizajes vuelven a aparecer después de la experiencia para facilitar que se conviertan en nuevas formas de trabajar.
El objetivo no es que las personas recuerden lo divertido que fue el día.
El objetivo es que, semanas después, puedan decir:
“Hay algo que estamos haceindo diferente gracias a lo que descubrimos ahí.”
¿Diversión o aprendizaje? No tenemos que elegir
Ésta quizá sea la conclusión más importante.
Un Team Building no necesita ser serio, rígido o aburrido para generar aprendizaje.
Todo lo contrario.
La emoción, el reto, la competencia, la incertidumbre y la convivencia pueden crear las condiciones ideales para involucrar al equipo.
La pregunta no es:
“¿Se divirtieron?”
Esa pregunta importa.
Pero debemos agregar otras:
¿Qué descubrieron?
¿Qué conversación apareció?
¿Qué comportamiento hicieron visible?
¿Qué van a hacer diferente?
¿Cómo vamos a ayudarles a mantenerlo?
Porque una actividad divertida puede crear un excelente recuerdo.
Una experiencia diseñada con propósito puede crear algo más:
Un punto de referencia para cambiar la manera en que el equipo trabaja.
