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Las 5 Disfunciones de un equipo

Construir un equipo que sea funcional y cohesionado no es tarea fácil, pero no es imposible lograrlo.

No importa si eres parte de una organización multinacional, de un pequeño negocio o eres dueño, construir un equipo es crucial. Para comenzar debemos comprender dos verdades decisivas;

  1. El verdadero trabajo en equipo sigue siendo en la mayoría de las organizaciones algo difícil de lograr desde hace mucho tiempo.
  2. Las organizaciones no logran trabajar en equipo porque caen en 5 obstáculos que son peligros y que Patrick Lencioni los denomina las 5 disfunciones de un equipo.

Estas disfunciones muchas veces son mal interpretadas porque consideran que deben ser tratadas por separado, pero se trata de un modelo interrelacionado donde si una falla puede ser perjudicial para el funcionamiento del equipo.

1. Ausencia de confianza

Un equipo cohesionado requiere tener confianza, que es el fundamento para lograr resultados, y sin ella el trabajo en equipo es imposible. En la construcción de un equipo la confianza es la seguridad que tienen los miembros del equipo de que sus intenciones son buenas. Los miembros del equipo tienen que aprender a sentirse vulnerables unos con otros para evitar protegerse. Deben sentirse cómodos para no tener miedo de comentar honestamente cosas como:

“Me equivoqué”, Cometí un error”, “Necesito ayuda, No estoy seguro”, “Eres mejor que yo en eso” y “Lo siento”.

Para que un equipo establezca una confianza real, los miembros del equipo, incluyendo a los líderes, deben estar dispuestos a asumir riesgos. El resultado es que pueden centrar su energía y atención en el trabajo en vez de actuar deshonestamente por estrategia o poder.

Los líderes deben emprender acciones para alentar la construcción del equipo, y la primera acción es que ellos son los primeros en demostrar su vulnerabilidad y no castigar la vulnerabilidad.

La confianza es un requisito previo para continuar con el segundo comportamiento. Solamente cuando los miembros del equipo confían unos en otros se sentirán cómodos para participar en discusiones para resolver problemas.

2. Temor al conflicto

Todas las relaciones que perduran con el tiempo requieren de conflictos productivos para crecer. Desafortunadamente, la palabra conflicto es un tabú en la mayoría de las organizaciones y entre más alto te encuentres en la dirección de la empresa notarás que las personas gastan mucha energía y tiempo evitando los debates apasionados que son esenciales para todo gran equipo.

Es importante saber distinguir entre un conflicto productivo y un conflicto personal y destructivo. Cuando los equipos se enfocan en los conflictos productivos saben que su propósito es dar la mejor solución posible en un lapso de tiempo breve. Discuten y resuelven problemas rápidamente y salen de acalorados debates sin resentimientos.

Para promover los conflictos saludables es esencial que los líderes cuenten con la capacidad de modelar una conducta apta para el conflicto.

Cuando hablamos de dominar el conflicto, nos referimos a un conflicto productivo e ideológico: un debate apasionado y sin filtros sobre cuestiones de importancia para el equipo.

3. Falta de compromiso

La falta de compromiso impide que los miembros del equipo tomen una decisión a la que se apeguen. Si los miembros del equipo no están dispuestos a compartir sus opiniones, es poco probable que se comprometan con la decisión.

La falta de compromiso se produce por dos grandes causas:

  • El deseo de consenso
  • La necesidad de certidumbre

Un gran equipo garantiza que las opiniones de todos sean consideradas, lo que provoca que la decisión final sea apoyada por todo el equipo.

Estos equipos están conscientes que no es posible que todas las opiniones triunfen a la vez y que el líder tiene que ejercer su autoridad para tomar la decisión, el equipo se compromete con la decisión y toma acción, aunque exista poca seguridad de que la decisión que se tomó sea la correcta. Prefieren adoptar la decisión y reconocer que pueden equivocarse a no hacer nada.

Los líderes deben sentirse cómodos con la decisión, aunque resulte equivocada.

4. Evitar responsabilidades

La responsabilidad en el contexto de trabajo en equipo se refiere a la disposición de pedir cuentas a sus compañeros sobre su desempeño o conductas que puedan perjudicar al equipo.

Esta disfunción implica pedir cuentas a un compañero sobre su conducta y la tendencia de evitar conversaciones difíciles. Los grandes equipos superan estás dificultadas y están dispuestos a entran en zonas de peligro entre ellos. Les ayuda a mejorar sus relaciones y hacerse responsables y respetándose unos a otros teniendo altas expectativas por el desempeño de cada uno.

Una vez que los líderes crean una cultura de responsabilidad deben de estar dispuestos a ser el árbitro de la disciplina por si el equipo falla.

Querer evitar la incomodidad interpersonal impide que los miembros del equipo se responsabilicen entre sí por su comportamiento y desempeño. Tener al líder como la única fuente de rendición de cuentas es ineficiente. Los miembros de los equipos efectivos se responsabilizan mutuamente y no dependen del líder para hacerlo.

Los equipos que no se responsabilizan unos a otros…

  • Crear resentimiento entre los miembros del equipo que tienen diferentes estándares de desempeño
  • Fomentan la mediocridad
  • Incumplimiento de plazos y entregables clave
  • Colocan una carga indebida sobre el líder del equipo como la única fuente de disciplina

5. Falta de atención a los resultados

La disfunción mayor de un equipo es la tendencia de que sus miembros se ocupen de algo distinto a las metas colectivas del equipo. La falta de atención a los resultados surge en situaciones en las que los integrantes del equipo anteponen sus necesidades como personas por encima de las metas colectivas.

Centrarse en objetivos específicos y resultados claramente definidos es un requisito de todo equipo que se juzga a sí mismo para su rendimiento.

Todas las organizaciones definen lo que se desea lograr en un período determinado y estas metas más que las mediciones financieras que impulsan conforman la mayoría de los resultados controlables de corto plazo.

Los equipos que no se apoyan entre sí, no tienen claros sus objetivos, trabajan en una cultura de culpa o se enfocan solo en ellos mismos. El estatus y el ego pueden interponerse en el camino.

Centrarse en los resultados solo ocurre cuando los miembros del equipo se apoyan mutuamente, tienen un debate saludable y se responsabilizan mutuamente de lo que deben hacer.

Los líderes deben establecer la pauta para centrarse en los resultados.

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